Токсичный лидер - Toxic leader

Токсичен лидер это человек , который имеет ответственность для группы людей или организации , а кто злоупотребляет на лидер -follower отношения , оставив группу или организацию в худшем состоянии , чем это было в том, когда он или она первом взаимодействовал с ними. Эта фраза восходит как минимум к 1972 году. Марсия Линн Уикер популяризировала ярлык «токсичный лидер» в 1996 году; он стал связан с рядом дисфункциональных стилей лидерства . Стиль лидерства токсичных лидеров саморазрушителен и в конечном итоге вреден для компании, поскольку они подрывают и разрушают организационные структуры .

В своей журнальной статье 1994 года «Мелкая тирания в организациях» Блейк Эшфорт обсудил потенциально деструктивные стороны лидерства и определил то, что он называл «мелкими тиранами» , то есть лидеров, которые придерживаются тиранического стиля управления , что приводит к атмосфере страха на рабочем месте. .

Основные черты

Ученые, такие как Барбара Келлерман , обычно считают, что основными чертами токсичного лидера являются замкнутость, несдержанность, бойкость, оперативная жесткость, бессердечность, неумелость, дискриминация , коррумпированность или агрессивность . Они хвастаются своим умом, всегда критикуют других сотрудников и избегают или не любят, когда им задают неудобные вопросы об их стиле руководства . Это может происходить как:

Агрессивный нарциссизм

Этот синдром также является «Фактором 1» в Контрольном списке психопатии Роберта Д. Хара , который включает следующие черты:

Прочие черты

Среди токсичных лидеров многие в той или иной степени являются фанатиками автократии и / или контроля , которые склонны использовать как микроменеджмент , так и менеджмент, и менеджмент из страха, чтобы удержать власть в организационной группе. Микроменеджеры обычно не любят, когда подчиненные принимают решения без консультации с ними, независимо от уровня полномочий или фактической правильности. Ядовитый лидер может быть как лицемерным, так и чрезмерно критичным по отношению к другим, ища иллюзию корпоративной и моральной добродетели, чтобы скрыть свои собственные пороки на рабочем месте. Лицемерие предполагает обман других и, таким образом, является формой лжи. Иногда они плохо приспосабливаются и боятся перемен. Они также могут быть пугающими и вызывать психологический стресс в работе.

Российская армия определяет токсичных лидеров как командиров, которые ставят собственные нужды на первое место, управляют подчиненными на микроуровне, ведут себя подло или плохо принимают решения. Исследование, проведенное Центром лидерства в армии, показало, что токсичные лидеры в армии работают, чтобы продвигать себя за счет своих подчиненных, и обычно делают это без учета долгосрочных последствий для своих подчиненных, своего подразделения и армейской профессии.

Инструменты

• Рабочая нагрузка : процедура настройки на провал - это, в частности, хорошо зарекомендовавшая себятактика запугивания на рабочем месте, которую ядовитый лидер может использовать против своих соперников и подчиненных.
• Системы корпоративного контроля : они могут использовать существующие процессы для отслеживания того, что происходит. Дисциплинарными системами можно злоупотреблять, чтобы способствовать культуре власти.
• Организационные структуры : они могут злоупотреблять иерархией, личными отношениями и тем, как работа проходит через бизнес.
• Корпоративные структуры власти : токсичный лидер контролирует, кто принимает решения и насколько широко распространена власть.
• Символы личной власти : они могут включать право на парковочные места и туалеты для руководителей или доступ к расходным материалам и униформе. Нарциссические символы и образы себя (например, рабочее место, заполненное автопортретами).
• Ритуалы и распорядки на рабочем месте : собрания руководства, отчеты совета директоров, дисциплинарные слушания, тесты производительности и т. Д. Могут стать более привычными, чем это необходимо.

Неизбежно жертвы на рабочем месте производительности , чувство собственного достоинства и уверенность в себе будут снижаться , так как работники (с)» стрессом подъемами. Высокие эксплуатационные расходы и высокая текучесть кадров / сверхурочная работа часто также связаны с результатами работы токсичного лидера.

Ключевые теоретики

Жан Липман-Блюмен

В своей книге «Очарование ядовитых лидеров: почему мы следуем за деструктивными боссами и коррумпированными политиками - и как мы можем их выжить» Джин Липман-Блюмен объяснила, что в современном обществе существовала и сохраняется тенденция искать авторитетные, даже доминирующие характеристики среди людей. наши корпоративные и политические лидеры из-за личных психосоциальных потребностей и эмоциональной слабости общественности.

Липман-Блюмен заметил, что «токсичное руководство» не связано с обычным бесхозяйственностью. Скорее, это относилось к лидерам, которые в силу своих «дисфункциональных личных характеристик» и «деструктивного поведения» «наносят достаточно серьезный и длительный вред» не только своим собственным последователям и организациям, но и другим людям за пределами их непосредственного круга жертв. а также подчиненные. Известное эмпирическое правило предполагает, что токсичные лидеры оставляют своих последователей и других людей, попадающих в их сферу влияния, в худшем положении, чем они их нашли, в личном и / или корпоративном отношении.

Основное внимание Липман-Блюменс было сосредоточено на исследовании того, почему люди будут продолжать следовать и оставаться верными ядовитым лидерам. Она также выяснила, почему последователи часто решительно сопротивляются изменениям и бросают вызов лидерам, которые явно нарушили отношения лидер / последователь и злоупотребили своей властью в качестве лидеров в ущерб людям, которых они возглавляют. Липман-Блюмен предполагает, что происходит нечто глубоко психологического характера. Она утверждает, что необходимость чувствовать себя в безопасности , особенность и социальное сообщество - все это помогает объяснить это психологическое явление.

Барбара Келлерман

В книге «Плохое лидерство: что это такое, как это происходит, почему это важно» Барбара Келлерман предполагает, что токсичность лидерства (или просто «плохое лидерство») может быть разбита на семь различных типов:

• Некомпетентный  - лидеру и по крайней мере некоторым последователям не хватает воли или навыков (или того и другого) для поддержания эффективных действий. Что касается хотя бы одной важной проблемы лидерства, они не создают положительных изменений.
• Жесткий  - лидер и по крайней мере некоторые последователи жесткие и непреклонные. Хотя они могут быть компетентными, они не могут или не хотят адаптироваться к новым идеям, новой информации или меняющимся временам.
• Невоздержанность  - лидеру не хватает самоконтроля, ему помогают и подстрекают последователи, которые не хотят или не могут эффективно вмешиваться.
• Черствый  - лидер и по крайней мере некоторые последователи равнодушны или недобры. Игнорируются и не учитываются потребности, желания и желания большинства членов группы или организации, особенно подчиненных.
• Коррупция  - лидер и хотя бы некоторые последователи лгут, обманывают или воруют. В степени, превышающей норму, они ставят личные интересы выше интересов общества .
• Изолированный  - лидер и по крайней мере некоторые последователи минимизируют или игнорируют здоровье и благополучие тех, кто не входит в группу или организацию, за которую они несут прямую ответственность.
• Зло  - лидер и хотя бы некоторые последователи совершают зверства. Они используют боль как инструмент власти. Ущерб может быть физическим, психологическим или и тем, и другим.

Терри Прайс

В своей книге Понимание Этические Неудачи в лидеров , Терри Л. Прайс утверждает , что волевой счет моральных неудач в лидеры не обеспечивают полный учет этого явления. Некоторые полагают, что этическое поведение лидеров объясняется тем, что они добровольно идут против того, что, по их мнению, является неправильным. Однако профессор Прайс предлагает альтернативный анализ лидеров, которые освобождают себя от обычно применимых моральных требований. Он утверждает, что когнитивное объяснение этических ошибок лидеров обеспечивает лучший анализ вопросов, связанных со всеми этическими загадками под рубрикой «токсичного лидерства». Лидеры могут знать, что определенный тип поведения обычно требуется моралью, но все же ошибаться относительно того, применимо ли к ним соответствующее моральное требование в конкретной ситуации и защищены ли этим требованием другие. Прайс демонстрирует, как лидеры делают исключения из себя, объясняет, как оправдывающая сила лидерства порождает такие исключения, и разрабатывает нормативные протоколы, которые лидеры должны принять.

Смотрите также

использованная литература

Примечания

Библиография

• Келлерман, Барбара (2004) Плохое лидерство: что это такое, как это происходит, почему это важно Бостон, Массачусетс: Harvard Business Review Press. ((isbn | 9781591391661}}
• Липман-Блюмен, Джин (2006) Очарование токсичных лидеров: почему мы следуем за деструктивными боссами и коррумпированными политиками - и как мы можем выжить с ними Oxford University Press. ((isbn | 9780195312003}}
• Прайс, Терри Л. (2005) Понимание этических ошибок в лидерстве (Кембриджские исследования философии и государственной политики). Кембридж, Англия: Издательство Кембриджского университета. ISBN  9780521545976

дальнейшее чтение

• Джа, Шриранг и Джа, Света (июнь 2015 г.) «Лидер как антигерой: расшифровка нюансов дисфункционального лидерства», Журнал менеджмента и государственной политики
• Варнека, Тимоти Х. (2005) Ведя людей по пути черного пояса: преодоление пяти основных проблем, с которыми сегодня сталкиваются лидеры . Asogomi Publishing International.
• Уикер, Марсия Линн (1996) Токсичные лидеры: когда организации портятся . Вестпорт, Коннектикут: Книги кворума.
• Уильямс, Кристофер (2006) Подотчетность лидерства в глобализирующемся мире . Лондон: Пэлгрейв Макмиллан.

внешние ссылки

• Синдром токсичного босса
• Управление токсичными веществами