Последовательность - Followership

Последовательность - это действия кого-то в подчиненной роли. Его также можно рассматривать как особый набор навыков, которые дополняют лидерство , роль в иерархической организации, социальную конструкцию, которая является неотъемлемой частью процесса лидерства, или поведение, используемое при взаимодействии с лидерами в стремлении достичь целей организации. Таким образом, подчинение лучше всего определяется как намеренная практика со стороны подчиненного, направленная на усиление синергетического обмена между подчиненным и лидером.

В организациях «лидерство осуществляется не только лидером, а последователи - не только его последователями». Эта точка зрения предполагает, что лидерство и приверженность не действуют в одном континууме: один уменьшается, а другой увеличивается. Скорее, каждое измерение существует как отдельное измерение, хотя и с некоторыми общими компетенциями.

Изучение приверженности - это новая область в области лидерства, которая помогает объяснить результаты. В частности, последователи играют важную индивидуальную, реляционную и коллективную роль в организационных неудачах и успехах. «Если лидерам следует приписать определение видения для отдела или организации и вдохновить последователей на действия, то последователям нужно приписать работу, которая требуется для воплощения видения в реальность».

Термин «последователь» может использоваться как тип личности, как позиция в иерархии, как роль или как набор черт и поведения. Исследования приверженности привели к появлению различных теорий, включая теории черт, поведенческих атрибутов, ролей и конструкционистские теории, в дополнение к изучению мифов или недопонимания относительно приверженности.

История

Отношения между лидером / последователем древние и упоминаются на протяжении всей истории. Примеры партнерства лидер / последователь присутствуют в великих литературных и мудрых традициях Китая, таких как И Цзин (1000-750 гг. До н.э.), Индия, а также в мифах коренных народов Африки, Австралии и коренных народов Северной и Южной Америки. Самый известный совет древних философов исходил от Аристотеля, который считал: «Тот, кто не может быть хорошим последователем, не может быть лидером». В свое время Аристотель понимал, что последование необходимо, хотя в основном как предшественник того, что он считал более важной ролью: лидера.

Бальдасар Кастильоне писал о последователях, последователях и последователях в «Книге придворных» в 1516 году. Во времена Японии в период Эдо или Токугава (1603–1868) самураи были классом последователей - само имя самураи означало тех, кто служил.

В современную эпоху исследование последователей началось с Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933), которая считала, что все люди, независимо от их места в обществе, заслуживают уважения. Она хотела дать людям больше полномочий и обеспечить, чтобы их голоса не только были услышаны, но и были включены в решения. Мало того, что многие из ее идей были отвергнуты в 1930-х и 1940-х годах, более поздние теоретики также мало признали ее работу. Работы Фоллетт также были недооценены в современных исследованиях, несмотря на то, что ее работа послужила прелюдией ко многим разработкам в литературе по менеджменту и до сих пор многими считается своевременной и проницательной. Теоретик менеджмента Уоррен Беннис сказал о работе Фоллетта: «Почти все, что сегодня пишется о лидерстве и организациях, взято из работ и лекций Мэри Паркер Фоллетт».

Исследования последователей продолжились в 1955 году, когда Холландер и Уэбб (1955) утверждали, что лидер и последователь не были предложением «либо / или», в котором лидеры и последователи находились на противоположных концах континуума. Они предположили, что качества, связанные с лидерством и последовательством, взаимозависимы. Желязник опубликовал работу в 1964 году, в которой основное внимание уделялось отношениям лидер-последователь, рассматривая аспекты доминирования и покорности, активности и пассивности. Последователи в значительной степени игнорировались при изучении лидерства - упущение, на которое обратил внимание Роберт Келли в своей основополагающей статье «Хвала последователям» в Harvard Business Review 1988 года. Впоследствии Келли написал книгу «Сила последователя» (1992), которая предшествовала и оказала влияние на Чалеффа (1995), Поттера и др. (1996), Тоди (2000), Мейлингер (2001), Латур и Раст (2004), Келлерман (2007), Боссили (2007) и Гурвиц и Гурвиц (2015).

В 1994 году фонд WK Kellogg Foundation предоставил четырехлетний грант на обучение лидерству, который привлек 50 практиков и ученых, которые «пролили свет на некоторые из наиболее интересных тем в этой области». Три фокус-группы возникли в результате проекта исследований лидерства Kellogg (KLSP), одна из которых - фокус-группа по лидерству и приверженности. Организаторами этой группы были Эд Холландер и Линн Офферманн, опубликовавшие сборник статей в переплете под названием «Баланс лидерства и приверженности».

Следующим важным организованная деятельность с целью привлечь ученых и практиков на тему followership произошло в 2008 году в Клермонт университета под руководством Жан Липмана-Blumen из Питера Друкера и Mastoshi Ито Высшей школы менеджмента , Рон Riggio руководства Центра Kravis и Ира Чалефф, автор книги «Мужественный последователь». Среди участников были исследователи и практики, упомянутые в этой статье, в том числе Роберт Келли, Барбара Келлерман и другие. Помимо сосредоточения внимания на возвышающих аспектах приверженности, были представлены исследования проблемных аспектов приверженности, включая работу Томаса Бласса о знаменитых экспериментах Стэнли Милгрэма по послушанию и Джин Липман-Блюмен о том, почему мы следуем за токсичными лидерами. Книга эссе участников конференции «Искусство последования» была опубликована в рамках серии «Лидерство Уоррена Бенниса» с предисловием Джеймса МакГрегора Бернса .

Участники KLSP сформировали Международную ассоциацию лидеров (ILA) как средство поддержания диалога. Точно так же участники конференции в Клермонте сформировали Сообщество обучения последовательству в рамках ILA с Айрой Шалефф в качестве первого председателя. Обе эти организации продолжают эту работу.

Дополнительные области приверженности, которые были изучены, включают:

  • Управление впечатлением снизу вверх - влияние на руководство с помощью убеждения и других тактик,
  • Организационное гражданское поведение - примеры этого включают гражданскую добродетель, спортивное мастерство или помощь другим,
  • Теория проактивной личности - идея о том, что люди могут влиять и формировать свое собственное окружение,
  • Обмен лидером и членом или LMX - обмен и отношения между лидером и последователем.

В настоящем исследовании отсутствуют дополнительные важные компоненты приверженности, такие как способность преобразовывать стратегии в действия, которые реализуют реальное намерение.

Последовательность в организациях

В армии

Военные перспективы поведения, такие как: знает себя и стремится к самосовершенствованию, технически и тактически опытен, выполняет приказы и инициирует соответствующие действия в отсутствие приказов, развивает чувство ответственности и берет на себя ответственность за свои действия, принимает разумные и своевременные решения или рекомендаций, подает пример другим, знаком со своим лидером и его работой и предвидит их требования, держит лидера в курсе, понимает задачу и этично выполняет ее, член команды, а не человек, согласный. Армия США разработала новую военную доктрину, называемую командованием миссией, которая подчеркивает роль последователей. Он признает один из принципов руководства Колина Пауэлла, что «командующий на поле боя всегда прав, а задний эшелон ошибается, если не доказано обратное». Доктрина командования миссией была задумана в условиях военного времени, которые позволяют сторонникам на местах действовать в соответствии с диктует ситуацию на местах, давая им максимальную свободу действий . Чтобы надлежащим образом осуществлять командование миссией, командиры должны придерживаться принципов подчинения, чтобы добиться успеха.

В профессии медсестры

Очень важно понимать, что без эффективных помощников в уходе наши лидеры сталкиваются с серьезными ограничениями. Текущие лидеры и преподаватели должны разделять и продвигать видение просвещенного последователя, если медсестра хочет реализовать свой потенциал. Исследования показывают, что существует значительная разница в организационной эффективности медсестер с разными стилями подчинения - пассивным, отчужденным, конформистским, прагматичным или эффективным.

В образовании и в классе

Появление последователей в основных книгах по обучению лидерству стало более обычным явлением, включая работы Кузеса и Познера (2012 г.) , Джексона и Парри (2011 г.) и Гурвица и Гурвица (2015 г.).

Эффективное обучение последовательству в классе является сложной задачей из-за сообщений СМИ, которые отдают предпочтение лидерству, внутренних схем учащихся, игнорирующих приверженность, и культурных предубеждений против него. Студенты и аспиранты сопротивлялись идее последователей, и последователи интерпретировали как плохо реализованное руководство или как согласие на меньшую должность. В последние годы отношение начало меняться, и студенты отметили, что подписка - это ожидаемая, здоровая часть взаимных отношений в социальных сетях и что она не несет негативного подтекста.

Хотя вклад студента в учебу имеет такое большое значение, система приема в колледж еще не нашла способа распознавать и вознаграждать студентов, которые постоянно вносили этот вклад. Учитывая, что выдающиеся достижения в классе игнорируются, но играют такую ​​жизненно важную роль, система приема в колледжи несет ответственность за то, чтобы найти способ их идентифицировать.

В бизнес-модели франчайзинга

Последовательность, по определению Гурвица (2008), означает «принятие или обеспечение [курсив исходный] цели достижения лидером» (стр. 11). В контексте франчайзинга франчайзи может рассматриваться как последователь, потому что он или она принимает бизнес-идею франчайзера и способствует достижению цели франчайзера посредством отдельных операций по франчайзингу. Лидеры могут начать с создания организационной ценности для последователей и последователей; Ценность - это процесс включения концепции подчинения в культуру, политику и практику организации. Поскольку у лидеров [франчайзеров] есть последователи [франчайзи], они обязаны определять видение, укреплять доверие и вдохновлять последователей страстью и надеждой.

В индустрии гостеприимства

В сфере гостеприимства и туризма быть эффективным последователем важно для достижения ориентированных на обслуживание целей многих операций. В сфере гостеприимства последователям часто важно работать независимо от своих руководителей для выполнения важных задач. Было высказано предположение, что включение последователей в обучение и образование преднамеренными и целенаправленными способами может помочь операциям в сфере гостеприимства и туризма.

Сообщество последователей Международной ассоциации лидерства

Сообщество обучения последовательству (FLC) - это обучающееся сообщество в рамках Международной организации лидерства (ILA), «посвященное развитию знаний, компетенций и программ, касающихся отношений лидер-последователь». Это первое подобное академическое или практическое сообщество, посвященное изучению последователей. Он ориентирован на исследования, сотрудничество и распространение идей и информации ». Текущие приоритеты FLC:

  • Помогите продвинуть приверженность основной идее
  • Вызвать больший интерес к исследованиям фолловеров
  • Создать сеть ученых, которые сосредоточены на отношениях лидер-последователь
  • Создать сеть практикующих консультантов / лидеров, использующих передовой опыт лидер-последователь.
  • Поддержите ученых и практиков, стремящихся узнать больше о приверженности

Модели последователей

Автор Резюме
Роберт Келли По словам Келли, эффективные последователи - это люди, полные энтузиазма, умные, амбициозные и самостоятельные. Келли выделил два основных поведенческих аспекта, которые различают типы последователей. Первое поведенческое измерение - это степень, в которой человек является независимым, критическим мыслителем. Второе измерение - это степень активности или пассивности человека. В зависимости от того, куда человек попадает в этих двух измерениях, существует пять различных типов последователей:
  • Овца (низкая независимость, пассивность) : эти люди требуют внешней мотивации и постоянного присмотра.
  • Да-люди (низкая независимость, активный) : эти конформисты привержены лидеру и цели (или задаче) организации (или группы / команды) и будут непреклонно защищать своего лидера, когда сталкиваются с противодействием со стороны других. Они не ставят под сомнение решения или действия лидера.
  • Прагматики (средний по обоим параметрам) : эти люди не новаторы; они не будут поддерживать противоречивые или уникальные идеи до тех пор, пока большая часть группы не выразит свою поддержку и часто предпочитает оставаться в тени.
  • Отчужденные (высокая независимость, пассивность) : эти люди настроены негативно и часто пытаются остановить или сбить группу, постоянно подвергая сомнению решения и действия лидера.
  • Звездные последователи (высокая независимость, активность) : эти образцовые последователи - позитивные, активные и независимые мыслители. Звездные последователи не будут слепо принимать решения или действия лидера до тех пор, пока они не оценят их полностью, но им можно доверять в выполнении своей работы.
Ира Чалефф Первоначальная модель мужественного последователя Чалеффа предлагала четыре измерения, в которых отважные последователи действуют внутри группы, и пятое измерение, в котором последователь действует либо внутри группы, либо за ее пределами, в зависимости от реакции руководства. Размеры смелого последователя:
  • Принять на себя ответственность : они берут на себя ответственность за себя и организацию. Они не ожидают, что лидер или организация обеспечат их безопасность и рост, или им не нужно разрешение действовать. Смелые последователи открывают и создают возможности для реализации своего потенциала и максимизации своей ценности для организации. Они инициируют действия, основанные на ценностях, для улучшения внешней деятельности организации и ее внутренних процессов.
  • Служить : мужественные последователи не боятся тяжелой работы, необходимой для служения лидеру. Они берут на себя новые или дополнительные обязанности, внимательно отслеживают области, в которых их сильные стороны дополняют сильные стороны лидера, и утверждают себя в этих областях. Смелые последователи отстаивают своего лидера и трудные решения, которые лидер должен принять, если организация хочет достичь своей цели. Они так же страстно, как лидер, стремятся к общей цели.
  • Бросить вызов : смелые последователи выражают дискомфорт, который они испытывают, когда поведение или политика лидера или группы противоречат их пониманию того, что правильно. Они готовы встать, выделиться, рискнуть быть отвергнутыми, инициировать конфликт, чтобы изучить действия лидера и группы, когда это необходимо. Они готовы справиться с эмоциями, которые вызов вызывает у лидера и группы. Смелые последователи ценят организационную гармонию и свои отношения с лидером, но не за счет общей цели и своей целостности.
  • Участвовать в трансформации : отважные последователи отстаивают необходимость перемен и остаются с лидером и группой, пока они вместе борются с трудностями реальных перемен. Они исследуют свою потребность в преобразованиях и, при необходимости, становятся полноправными участниками процесса изменений.
  • Чтобы предпринять моральные действия : смелые последователи знают, когда пора занять позицию, отличную от позиции лидера. Позиция может включать отказ подчиняться прямому приказу, апелляцию на следующий уровень власти или подачу заявления об отставке. Эти и другие формы моральных действий связаны с личным риском, но служение общей цели оправдывает, а иногда и требует действий. Если попытки исправить морально неприемлемую ситуацию терпят неудачу, последователь сталкивается с более трудной перспективой - стать ли информатором.
Барбара Келлерман Барбара Келлерман классифицировала последователей как обособленных, сторонних наблюдателей, участников, активистов и стойких приверженцев в зависимости от их уровня вовлеченности в процесс лидерства.
  • Изоляты : Изоляты полностью отсоединены. Они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают и каким-либо образом им не отвечают. Тем не менее их отчуждение имеет последствия.
  • Прохожие : Прохожие наблюдают, но не участвуют. Они принимают сознательное решение отойти в сторону, отстраниться от своих лидеров и от всего, что является динамикой группы.
  • Участники : участники каким-то образом вовлечены. Они либо явно одобряют, либо противостоят своим лидерам, группам и организациям, членами которых они являются. В любом случае они вкладывают ресурсы, чтобы попытаться оказать влияние.
  • Активисты : Активисты сильно относятся к своим лидерам и действуют соответственно. Они нетерпеливы, энергичны и заняты. Поскольку они много инвестируют в людей и процессы, они усердно работают либо от имени своих лидеров, либо над тем, чтобы подорвать их и даже свергнуть.
  • Крепкие : стойкие, как следует из их названия, готовы умереть, если это необходимо для их дела, будь то личность, идея или и то, и другое. Крепкие приверженцы глубоко преданы своим лидерам; или, напротив, они готовы сместить их с постов власти, власти и влияния любыми необходимыми средствами. В любом случае, стойких отличает их преданность делу, в том числе их готовность рисковать жизнью и здоровьем. Быть стойким - это все.
Гурвиц и Гурвиц Модель порождающего партнерства ® включает пять руководящих принципов, пять сочетаний навыков и ряд связанных поведенческих моделей. Руководящие принципы лежат в основе каждого партнерства, команды и организации, обеспечивая основу для использования навыков. Навыки подразделяются на пары: каждая из пяти пар навыков включает в себя множество связанных поведений. Такое поведение можно рассматривать как лучшую практику, но лучше считать адаптивным и адаптируемым.

Гурвиц и Гурвиц описали эти пять навыков хорошего подчинения:

  • Поддержка решений : добавление ценности принятию решений, когда это не ваше решение.
  • Пиковая производительность : проявление инициативы для собственного участия, развития и эффективности на рабочем месте.
  • Организационная гибкость: согласование и процветание в рамках более широкой организации, включая способность адаптироваться к нормам различных подразделений.
  • Информационная панель : информирование вашего партнера и стимулирование правильных действий руководства.
  • Построение отношений : развитие взаимопонимания, доверия и понимания того, как лучше всего работать с руководством.

Пять дополнительных областей лидерских навыков:

  • Формирование решения : создание среды и процесса, которые оптимизируют сотрудничество и качество решений.
  • Коучинг производительности : обеспечение целеустремленности, прогресса и позитива.
  • Организационное наставничество : помощь другим в том, как лучше ориентироваться в организации и действовать в ней.
  • Каскадное общение : информирование членов команды и стимулирование правильной инициативы последователей.
  • Построение взаимоотношений : создание комфортной, профессиональной, равноправной среды для каждого члена команды.
Боас Шамир Шамир рассматривает различные типы теоретических перспектив «лидер-последователь», а не разрабатывает конкретную модель позитивного последователя.
  • Последователи как получатели лидерства : поведение лидера (например, формулирование видения, личный пример, интеллектуальная стимуляция) влияет на отношение и поведение последователей, например, приверженность организации или приложение дополнительных усилий на работе. Согласно этой точке зрения последователи не играют активной роли в процессе лидерства.
  • Последователи как модераторы влияния лидерства : влияние лидера на отношения и действия последователей зависит от характеристик последователей.
  • Последователи как замена лидерству : существуют определенные условия, которые могут нейтрализовать или свести на нет потребность в лидерстве. Теория подчеркивает обучение, опыт и профессиональные знания последователей.
  • Последователи как конструкторы лидерства : гораздо более центральная и явная роль отводится последователям в теориях, которые представляют лидерство как когнитивно или социально сконструированное последователями.
  • Последователи как лидеры - общее лидерство : эта точка зрения ставит под сомнение полезность различия между лидерами и последователями.
Койн и Койн Койн и Койн (2007) предложили семь желательных действий для последователей с точки зрения генерального директора и его или ее непосредственных подчиненных:
  1. Проявите доброжелательность;
  2. Оставьте свой багаж у дверей;
  3. Изучите стиль работы CEOS;
  4. Понимать повестку дня генерального директора;
  5. Представьте реалистичный и честный план игры;
  6. Будьте на «пятёрке»; а также,
  7. Предлагайте объективные варианты.
Джимми Коллинз Джимми Л.С. Коллинз, бывший президент и главный операционный директор компании Chick-fil-A , расположенной в Атланте, штат Джорджия, США, франшизы ресторанов быстрого обслуживания , называет свою философию творческим последователем. Он написал, что быть последователем - это активная роль, требующая большого творчества, личной инициативы и способности превосходно выполнять задачи. Процесс начинается с определения лидера, за которым стоит следовать. Даже в этом случае, когда Коллинз предлагает людям выбирать своего босса, он придает доверие к последователям как к большему, чем просто к людям, которые работают на кого-то. Скорее он предлагает, чтобы последователи обладали навыками, идеями и энергией, дополняющими способности лидера. В результате создаются отношения, в которых лидеры и последователи могут достичь гораздо большего, чем каждый человек мог бы достичь в одиночку.
Сьюзан Кейн Сьюзан Кейн (2017) заявляет: «Наши элитные школы чрезмерно придают особое значение лидерству отчасти потому, что они готовят студентов к работе в корпоративном мире и полагают, что это то, что нужно бизнесу и что ведет к личному успеху. Но набирает популярность дисциплина организационной психологии , называемая «последовательством» ».
Адам Грант Наиболее частые вопросы, которые ему задают люди, - это то, как внести свой вклад, когда они не руководят, но имеют предложения и хотят, чтобы их услышали. Он называет это «фундаментальными вопросами приверженности».
Криста Кляйнер Кляйнер предлагает колледжам сосредоточиться на навыках последователя и вкладе. Короче говоря, приемным сотрудникам колледжей необходимо уделять меньше внимания приобретению учащимися лидерских качеств на протяжении всей старшей школы и уделять больше внимания пониманию области, которая была центральной в их жизни, - учебной среды в классе и своего вклада в нее. Она утверждает, что если бы учителя поощряли последователей, они бы нашли способы улучшить свои классы, а также способствовали бы тому, чтобы их ученики стали как хорошими лидерами, так и последователями. Помогая студентам в этом, учителя помогают будущему работающему поколению американцев развивать навыки, важные не только для рабочего места, но и для нашего общества в целом.
Гордон Керфи, Марк Роллиг Модель последователя Карфи-Роллига основана на некоторых из более ранних исследований Холландера, Чалеффа, Келлермана и Келли и состоит из двух независимых измерений и четырех типов последователей. Двумя измерениями модели Карфи-Роллига являются критическое мышление и вовлеченность. Критическое мышление связано со способностью последователя бросать вызов существующему положению вещей, задавать хорошие вопросы, обнаруживать проблемы и находить решения. Вовлеченность связана с уровнем усилий, которые люди прилагают на работе. На основании этих двух измерений последователи затем разделены на четыре группы: Slackers (низкое критическое мышление, низкое сцепление), Brown-nosers (низкое критическое мышление, высокая помолвки), Criticizers (высокое критическое мышление, низкое сцепление) и Self-стартеры (высокие критическое мышление, высокая вовлеченность). Авторы подчеркивают ситуационный характер модели.

Теории академического подчинения

Теория Резюме
Черта характера Определяет ключевые черты характера и их связь с сильным приверженцем. Залезник, 1964 (Доминирование против покорности; Активность против пассивности), Келли, 1992 (Активное участие; Независимое мышление), Чалефф, 1995 (Смелость), Поттер и др., 1996 (Инициатива взаимоотношений; Инициатива производительности), Келлерман, 2007 (Помолвка)
Поведенческий атрибут Непосредственно перечисляет поведенческие характеристики хороших последователей. Келли (1988), Гурвиц и Гурвиц (2015)
Ролевые подходы Взгляды на основе ролей рассматривают, как люди реализуют лидерство и подчинение в контексте иерархических ролей. Основная цель состоит в том, чтобы улучшить понимание того, как подчиненные работают с менеджерами таким образом, чтобы способствовать или отвлекать от лидерства и организационных результатов.
Конструктивизм Исследует, как люди взаимодействуют и участвуют вместе в социальных и реляционных контекстах, чтобы построить (или не построить) лидерство и последователи.
Распределенное лидерство и подчинение Распределенное лидерство начинается с точки зрения многих людей, которые могут взять на себя руководящую роль, а не только тех, кто обладает формальной властью и авторитетом. Лидерство и последователь- ность могут переходить от человека к человеку по мере того, как диалог крутится и меняется. Перед членами команды ставится задача не только эффективно выполнять роли последователя и лидера, но и у них должна быть возможность переключаться между ролями. Однако в целом теории распределенного лидерства сосредоточены исключительно на роли лидера.
Теория обмена лидером и членом Теория LMX фокусируется на том, как лидеры и последователи взаимодействуют для создания высококачественных рабочих отношений, которые позволяют им добиваться эффективных результатов лидерства. Хотя теория LMX признает последователей в процессе взаимоотношений, она все же в большей степени ориентирована на лидерство, чем на приверженность, поскольку она отдает предпочтение лидеру как движущей силе процесса построения отношений.
Теории неявного подчинения Подходы, ориентированные на последователя, возникли в ответ на взгляды, ориентированные на лидера, и привлекли внимание к роли ведомого в построении лидеров и лидерства. Исследование неявного последователя предполагает, что убеждения лидеров относительно поведения последователя влияют на степень его эффективности; последователи, которые ведут себя должным образом, будут более успешными. Они используют эти схемы для кодирования информации о приверженности, которая служит важным элементом организационного осмысления.

Среди других поведенческих черт эффективного последователя, которые были предложены: вера в важность того, чтобы быть хорошим последователем, смотрит за пределы самих себя, ценит свою независимость, следует, предлагая идеи, самомотивирован и самонаправлен, демонстрирует лояльность, рассматривает целостность имеет первостепенное значение, хорошо функционирует в среде, ориентированной на изменения, хорошо работает в командах, мыслит независимо и критически, участвует, генерирует идеи, готов к сотрудничеству, готов возглавить инициативы, развивает лидеров и самих себя, остается в курсе, предвидит, руководит собственными рост, и это игрок на все сезоны.

Мифы и заблуждения о приверженности

Традиционное представление о том, что лидеры активны, а последователи пассивны, ошибочно и способствует неправильным представлениям об организационных функциях начальников и подчиненных. Бихевиористы теперь признают, что активные последователи влияют на лидеров на всех уровнях иерархии, и что само лидерство - это процесс, а не личность.

Существует множество мифов о приверженности:

  • Это меньшая роль.
  • Это просто подготовка к лидерству.
  • Это управление, подбадривание или «политизация».
  • Став лидером, вы больше не являетесь последователем.
  • Чтобы быть хорошим лидером, нужно быть хорошим последователем.
  • Следующее - пассивное. Это просто.

Чтобы узнать больше о заблуждениях, см. Часть 1 ( главы 2–4 ) книги « Обращение к последователям: как добиться успеха в культуре, ориентированной на лидера» .

Будущее исследования последователей

Теория последования предлагает многообещающие новые возможности для активизации исследований в области лидерства:

  • Выходит за рамки взглядов, ориентированных на лидера, и признает важность ролей последователей и следования поведению, делая процесс лидерства более инклюзивным.
  • Распределяет ответственность за формирование лидерства и его результаты среди всех участников процесса лидерства.
  • Ориентирует нас на выявление более и менее эффективных моделей поведения последователей.
  • Включает контекст в процесс лидерства.
  • Признает, что лидерство может течь во всех направлениях, например, не только вниз, но и вверх по иерархии, когда подчиненные проявляют ведущее поведение.
  • Позволяет нам понять, почему и как менеджеры не всегда являются эффективными лидерами, например, когда они не могут совместно строить лидерство со своими подчиненными.
  • Способствует развитию последователей, а не только развитию лидерских качеств.

Роберт Келли предлагает семь областей для дальнейшего исследования последователей:

  1. Мировые события
  2. Культура
  3. Лидер (корабль)
  4. Последовательские качества
  5. Роль последователя
  6. Язык последователей
  7. Мужественная совесть

Он ставит задачу сфокусировать исследования последователей на «больших проблемах, происходящих в мире», таких как террористы-смертники, религиозный фундаментализм, демократически избранные диктаторы и корпоративные злоупотребления властью.

Чалефф призывает уделять аналогичное внимание исследованиям предрасположенности к экстремизму, а также использованию и развитию оценок, чтобы помочь людям понять свои собственные тенденции, чтобы предотвратить их выражение в присутствии токсичных лидеров.

Рекомендации

дальнейшее чтение

О подписании

Внешние ссылки