Последовательность - Followership
Последовательность - это действия кого-то в подчиненной роли. Его также можно рассматривать как особый набор навыков, которые дополняют лидерство , роль в иерархической организации, социальную конструкцию, которая является неотъемлемой частью процесса лидерства, или поведение, используемое при взаимодействии с лидерами в стремлении достичь целей организации. Таким образом, подчинение лучше всего определяется как намеренная практика со стороны подчиненного, направленная на усиление синергетического обмена между подчиненным и лидером.
В организациях «лидерство осуществляется не только лидером, а последователи - не только его последователями». Эта точка зрения предполагает, что лидерство и приверженность не действуют в одном континууме: один уменьшается, а другой увеличивается. Скорее, каждое измерение существует как отдельное измерение, хотя и с некоторыми общими компетенциями.
Изучение приверженности - это новая область в области лидерства, которая помогает объяснить результаты. В частности, последователи играют важную индивидуальную, реляционную и коллективную роль в организационных неудачах и успехах. «Если лидерам следует приписать определение видения для отдела или организации и вдохновить последователей на действия, то последователям нужно приписать работу, которая требуется для воплощения видения в реальность».
Термин «последователь» может использоваться как тип личности, как позиция в иерархии, как роль или как набор черт и поведения. Исследования приверженности привели к появлению различных теорий, включая теории черт, поведенческих атрибутов, ролей и конструкционистские теории, в дополнение к изучению мифов или недопонимания относительно приверженности.
История
Отношения между лидером / последователем древние и упоминаются на протяжении всей истории. Примеры партнерства лидер / последователь присутствуют в великих литературных и мудрых традициях Китая, таких как И Цзин (1000-750 гг. До н.э.), Индия, а также в мифах коренных народов Африки, Австралии и коренных народов Северной и Южной Америки. Самый известный совет древних философов исходил от Аристотеля, который считал: «Тот, кто не может быть хорошим последователем, не может быть лидером». В свое время Аристотель понимал, что последование необходимо, хотя в основном как предшественник того, что он считал более важной ролью: лидера.
Бальдасар Кастильоне писал о последователях, последователях и последователях в «Книге придворных» в 1516 году. Во времена Японии в период Эдо или Токугава (1603–1868) самураи были классом последователей - само имя самураи означало тех, кто служил.
В современную эпоху исследование последователей началось с Мэри Паркер Фоллетт (1868–1933), которая считала, что все люди, независимо от их места в обществе, заслуживают уважения. Она хотела дать людям больше полномочий и обеспечить, чтобы их голоса не только были услышаны, но и были включены в решения. Мало того, что многие из ее идей были отвергнуты в 1930-х и 1940-х годах, более поздние теоретики также мало признали ее работу. Работы Фоллетт также были недооценены в современных исследованиях, несмотря на то, что ее работа послужила прелюдией ко многим разработкам в литературе по менеджменту и до сих пор многими считается своевременной и проницательной. Теоретик менеджмента Уоррен Беннис сказал о работе Фоллетта: «Почти все, что сегодня пишется о лидерстве и организациях, взято из работ и лекций Мэри Паркер Фоллетт».
Исследования последователей продолжились в 1955 году, когда Холландер и Уэбб (1955) утверждали, что лидер и последователь не были предложением «либо / или», в котором лидеры и последователи находились на противоположных концах континуума. Они предположили, что качества, связанные с лидерством и последовательством, взаимозависимы. Желязник опубликовал работу в 1964 году, в которой основное внимание уделялось отношениям лидер-последователь, рассматривая аспекты доминирования и покорности, активности и пассивности. Последователи в значительной степени игнорировались при изучении лидерства - упущение, на которое обратил внимание Роберт Келли в своей основополагающей статье «Хвала последователям» в Harvard Business Review 1988 года. Впоследствии Келли написал книгу «Сила последователя» (1992), которая предшествовала и оказала влияние на Чалеффа (1995), Поттера и др. (1996), Тоди (2000), Мейлингер (2001), Латур и Раст (2004), Келлерман (2007), Боссили (2007) и Гурвиц и Гурвиц (2015).
В 1994 году фонд WK Kellogg Foundation предоставил четырехлетний грант на обучение лидерству, который привлек 50 практиков и ученых, которые «пролили свет на некоторые из наиболее интересных тем в этой области». Три фокус-группы возникли в результате проекта исследований лидерства Kellogg (KLSP), одна из которых - фокус-группа по лидерству и приверженности. Организаторами этой группы были Эд Холландер и Линн Офферманн, опубликовавшие сборник статей в переплете под названием «Баланс лидерства и приверженности».
Следующим важным организованная деятельность с целью привлечь ученых и практиков на тему followership произошло в 2008 году в Клермонт университета под руководством Жан Липмана-Blumen из Питера Друкера и Mastoshi Ито Высшей школы менеджмента , Рон Riggio руководства Центра Kravis и Ира Чалефф, автор книги «Мужественный последователь». Среди участников были исследователи и практики, упомянутые в этой статье, в том числе Роберт Келли, Барбара Келлерман и другие. Помимо сосредоточения внимания на возвышающих аспектах приверженности, были представлены исследования проблемных аспектов приверженности, включая работу Томаса Бласса о знаменитых экспериментах Стэнли Милгрэма по послушанию и Джин Липман-Блюмен о том, почему мы следуем за токсичными лидерами. Книга эссе участников конференции «Искусство последования» была опубликована в рамках серии «Лидерство Уоррена Бенниса» с предисловием Джеймса МакГрегора Бернса .
Участники KLSP сформировали Международную ассоциацию лидеров (ILA) как средство поддержания диалога. Точно так же участники конференции в Клермонте сформировали Сообщество обучения последовательству в рамках ILA с Айрой Шалефф в качестве первого председателя. Обе эти организации продолжают эту работу.
Дополнительные области приверженности, которые были изучены, включают:
- Управление впечатлением снизу вверх - влияние на руководство с помощью убеждения и других тактик,
- Организационное гражданское поведение - примеры этого включают гражданскую добродетель, спортивное мастерство или помощь другим,
- Теория проактивной личности - идея о том, что люди могут влиять и формировать свое собственное окружение,
- Обмен лидером и членом или LMX - обмен и отношения между лидером и последователем.
В настоящем исследовании отсутствуют дополнительные важные компоненты приверженности, такие как способность преобразовывать стратегии в действия, которые реализуют реальное намерение.
Последовательность в организациях
В армии
Военные перспективы поведения, такие как: знает себя и стремится к самосовершенствованию, технически и тактически опытен, выполняет приказы и инициирует соответствующие действия в отсутствие приказов, развивает чувство ответственности и берет на себя ответственность за свои действия, принимает разумные и своевременные решения или рекомендаций, подает пример другим, знаком со своим лидером и его работой и предвидит их требования, держит лидера в курсе, понимает задачу и этично выполняет ее, член команды, а не человек, согласный. Армия США разработала новую военную доктрину, называемую командованием миссией, которая подчеркивает роль последователей. Он признает один из принципов руководства Колина Пауэлла, что «командующий на поле боя всегда прав, а задний эшелон ошибается, если не доказано обратное». Доктрина командования миссией была задумана в условиях военного времени, которые позволяют сторонникам на местах действовать в соответствии с диктует ситуацию на местах, давая им максимальную свободу действий . Чтобы надлежащим образом осуществлять командование миссией, командиры должны придерживаться принципов подчинения, чтобы добиться успеха.
В профессии медсестры
Очень важно понимать, что без эффективных помощников в уходе наши лидеры сталкиваются с серьезными ограничениями. Текущие лидеры и преподаватели должны разделять и продвигать видение просвещенного последователя, если медсестра хочет реализовать свой потенциал. Исследования показывают, что существует значительная разница в организационной эффективности медсестер с разными стилями подчинения - пассивным, отчужденным, конформистским, прагматичным или эффективным.
В образовании и в классе
Появление последователей в основных книгах по обучению лидерству стало более обычным явлением, включая работы Кузеса и Познера (2012 г.) , Джексона и Парри (2011 г.) и Гурвица и Гурвица (2015 г.).
Эффективное обучение последовательству в классе является сложной задачей из-за сообщений СМИ, которые отдают предпочтение лидерству, внутренних схем учащихся, игнорирующих приверженность, и культурных предубеждений против него. Студенты и аспиранты сопротивлялись идее последователей, и последователи интерпретировали как плохо реализованное руководство или как согласие на меньшую должность. В последние годы отношение начало меняться, и студенты отметили, что подписка - это ожидаемая, здоровая часть взаимных отношений в социальных сетях и что она не несет негативного подтекста.
Хотя вклад студента в учебу имеет такое большое значение, система приема в колледж еще не нашла способа распознавать и вознаграждать студентов, которые постоянно вносили этот вклад. Учитывая, что выдающиеся достижения в классе игнорируются, но играют такую жизненно важную роль, система приема в колледжи несет ответственность за то, чтобы найти способ их идентифицировать.
В бизнес-модели франчайзинга
Последовательность, по определению Гурвица (2008), означает «принятие или обеспечение [курсив исходный] цели достижения лидером» (стр. 11). В контексте франчайзинга франчайзи может рассматриваться как последователь, потому что он или она принимает бизнес-идею франчайзера и способствует достижению цели франчайзера посредством отдельных операций по франчайзингу. Лидеры могут начать с создания организационной ценности для последователей и последователей; Ценность - это процесс включения концепции подчинения в культуру, политику и практику организации. Поскольку у лидеров [франчайзеров] есть последователи [франчайзи], они обязаны определять видение, укреплять доверие и вдохновлять последователей страстью и надеждой.
В индустрии гостеприимства
В сфере гостеприимства и туризма быть эффективным последователем важно для достижения ориентированных на обслуживание целей многих операций. В сфере гостеприимства последователям часто важно работать независимо от своих руководителей для выполнения важных задач. Было высказано предположение, что включение последователей в обучение и образование преднамеренными и целенаправленными способами может помочь операциям в сфере гостеприимства и туризма.
Сообщество последователей Международной ассоциации лидерства
Сообщество обучения последовательству (FLC) - это обучающееся сообщество в рамках Международной организации лидерства (ILA), «посвященное развитию знаний, компетенций и программ, касающихся отношений лидер-последователь». Это первое подобное академическое или практическое сообщество, посвященное изучению последователей. Он ориентирован на исследования, сотрудничество и распространение идей и информации ». Текущие приоритеты FLC:
- Помогите продвинуть приверженность основной идее
- Вызвать больший интерес к исследованиям фолловеров
- Создать сеть ученых, которые сосредоточены на отношениях лидер-последователь
- Создать сеть практикующих консультантов / лидеров, использующих передовой опыт лидер-последователь.
- Поддержите ученых и практиков, стремящихся узнать больше о приверженности
Модели последователей
Автор | Резюме |
---|---|
Роберт Келли | По словам Келли, эффективные последователи - это люди, полные энтузиазма, умные, амбициозные и самостоятельные. Келли выделил два основных поведенческих аспекта, которые различают типы последователей. Первое поведенческое измерение - это степень, в которой человек является независимым, критическим мыслителем. Второе измерение - это степень активности или пассивности человека. В зависимости от того, куда человек попадает в этих двух измерениях, существует пять различных типов последователей:
|
Ира Чалефф | Первоначальная модель мужественного последователя Чалеффа предлагала четыре измерения, в которых отважные последователи действуют внутри группы, и пятое измерение, в котором последователь действует либо внутри группы, либо за ее пределами, в зависимости от реакции руководства. Размеры смелого последователя:
|
Барбара Келлерман | Барбара Келлерман классифицировала последователей как обособленных, сторонних наблюдателей, участников, активистов и стойких приверженцев в зависимости от их уровня вовлеченности в процесс лидерства.
|
Гурвиц и Гурвиц | Модель порождающего партнерства ® включает пять руководящих принципов, пять сочетаний навыков и ряд связанных поведенческих моделей. Руководящие принципы лежат в основе каждого партнерства, команды и организации, обеспечивая основу для использования навыков. Навыки подразделяются на пары: каждая из пяти пар навыков включает в себя множество связанных поведений. Такое поведение можно рассматривать как лучшую практику, но лучше считать адаптивным и адаптируемым.
Гурвиц и Гурвиц описали эти пять навыков хорошего подчинения:
Пять дополнительных областей лидерских навыков:
|
Боас Шамир | Шамир рассматривает различные типы теоретических перспектив «лидер-последователь», а не разрабатывает конкретную модель позитивного последователя.
|
Койн и Койн | Койн и Койн (2007) предложили семь желательных действий для последователей с точки зрения генерального директора и его или ее непосредственных подчиненных:
|
Джимми Коллинз | Джимми Л.С. Коллинз, бывший президент и главный операционный директор компании Chick-fil-A , расположенной в Атланте, штат Джорджия, США, франшизы ресторанов быстрого обслуживания , называет свою философию творческим последователем. Он написал, что быть последователем - это активная роль, требующая большого творчества, личной инициативы и способности превосходно выполнять задачи. Процесс начинается с определения лидера, за которым стоит следовать. Даже в этом случае, когда Коллинз предлагает людям выбирать своего босса, он придает доверие к последователям как к большему, чем просто к людям, которые работают на кого-то. Скорее он предлагает, чтобы последователи обладали навыками, идеями и энергией, дополняющими способности лидера. В результате создаются отношения, в которых лидеры и последователи могут достичь гораздо большего, чем каждый человек мог бы достичь в одиночку. |
Сьюзан Кейн | Сьюзан Кейн (2017) заявляет: «Наши элитные школы чрезмерно придают особое значение лидерству отчасти потому, что они готовят студентов к работе в корпоративном мире и полагают, что это то, что нужно бизнесу и что ведет к личному успеху. Но набирает популярность дисциплина организационной психологии , называемая «последовательством» ». |
Адам Грант | Наиболее частые вопросы, которые ему задают люди, - это то, как внести свой вклад, когда они не руководят, но имеют предложения и хотят, чтобы их услышали. Он называет это «фундаментальными вопросами приверженности». |
Криста Кляйнер | Кляйнер предлагает колледжам сосредоточиться на навыках последователя и вкладе. Короче говоря, приемным сотрудникам колледжей необходимо уделять меньше внимания приобретению учащимися лидерских качеств на протяжении всей старшей школы и уделять больше внимания пониманию области, которая была центральной в их жизни, - учебной среды в классе и своего вклада в нее. Она утверждает, что если бы учителя поощряли последователей, они бы нашли способы улучшить свои классы, а также способствовали бы тому, чтобы их ученики стали как хорошими лидерами, так и последователями. Помогая студентам в этом, учителя помогают будущему работающему поколению американцев развивать навыки, важные не только для рабочего места, но и для нашего общества в целом. |
Гордон Керфи, Марк Роллиг | Модель последователя Карфи-Роллига основана на некоторых из более ранних исследований Холландера, Чалеффа, Келлермана и Келли и состоит из двух независимых измерений и четырех типов последователей. Двумя измерениями модели Карфи-Роллига являются критическое мышление и вовлеченность. Критическое мышление связано со способностью последователя бросать вызов существующему положению вещей, задавать хорошие вопросы, обнаруживать проблемы и находить решения. Вовлеченность связана с уровнем усилий, которые люди прилагают на работе. На основании этих двух измерений последователи затем разделены на четыре группы: Slackers (низкое критическое мышление, низкое сцепление), Brown-nosers (низкое критическое мышление, высокая помолвки), Criticizers (высокое критическое мышление, низкое сцепление) и Self-стартеры (высокие критическое мышление, высокая вовлеченность). Авторы подчеркивают ситуационный характер модели. |
Теории академического подчинения
Теория | Резюме |
---|---|
Черта характера | Определяет ключевые черты характера и их связь с сильным приверженцем. Залезник, 1964 (Доминирование против покорности; Активность против пассивности), Келли, 1992 (Активное участие; Независимое мышление), Чалефф, 1995 (Смелость), Поттер и др., 1996 (Инициатива взаимоотношений; Инициатива производительности), Келлерман, 2007 (Помолвка) |
Поведенческий атрибут | Непосредственно перечисляет поведенческие характеристики хороших последователей. Келли (1988), Гурвиц и Гурвиц (2015) |
Ролевые подходы | Взгляды на основе ролей рассматривают, как люди реализуют лидерство и подчинение в контексте иерархических ролей. Основная цель состоит в том, чтобы улучшить понимание того, как подчиненные работают с менеджерами таким образом, чтобы способствовать или отвлекать от лидерства и организационных результатов. |
Конструктивизм | Исследует, как люди взаимодействуют и участвуют вместе в социальных и реляционных контекстах, чтобы построить (или не построить) лидерство и последователи. |
Распределенное лидерство и подчинение | Распределенное лидерство начинается с точки зрения многих людей, которые могут взять на себя руководящую роль, а не только тех, кто обладает формальной властью и авторитетом. Лидерство и последователь- ность могут переходить от человека к человеку по мере того, как диалог крутится и меняется. Перед членами команды ставится задача не только эффективно выполнять роли последователя и лидера, но и у них должна быть возможность переключаться между ролями. Однако в целом теории распределенного лидерства сосредоточены исключительно на роли лидера. |
Теория обмена лидером и членом | Теория LMX фокусируется на том, как лидеры и последователи взаимодействуют для создания высококачественных рабочих отношений, которые позволяют им добиваться эффективных результатов лидерства. Хотя теория LMX признает последователей в процессе взаимоотношений, она все же в большей степени ориентирована на лидерство, чем на приверженность, поскольку она отдает предпочтение лидеру как движущей силе процесса построения отношений. |
Теории неявного подчинения | Подходы, ориентированные на последователя, возникли в ответ на взгляды, ориентированные на лидера, и привлекли внимание к роли ведомого в построении лидеров и лидерства. Исследование неявного последователя предполагает, что убеждения лидеров относительно поведения последователя влияют на степень его эффективности; последователи, которые ведут себя должным образом, будут более успешными. Они используют эти схемы для кодирования информации о приверженности, которая служит важным элементом организационного осмысления. |
Среди других поведенческих черт эффективного последователя, которые были предложены: вера в важность того, чтобы быть хорошим последователем, смотрит за пределы самих себя, ценит свою независимость, следует, предлагая идеи, самомотивирован и самонаправлен, демонстрирует лояльность, рассматривает целостность имеет первостепенное значение, хорошо функционирует в среде, ориентированной на изменения, хорошо работает в командах, мыслит независимо и критически, участвует, генерирует идеи, готов к сотрудничеству, готов возглавить инициативы, развивает лидеров и самих себя, остается в курсе, предвидит, руководит собственными рост, и это игрок на все сезоны.
Мифы и заблуждения о приверженности
Традиционное представление о том, что лидеры активны, а последователи пассивны, ошибочно и способствует неправильным представлениям об организационных функциях начальников и подчиненных. Бихевиористы теперь признают, что активные последователи влияют на лидеров на всех уровнях иерархии, и что само лидерство - это процесс, а не личность.
Существует множество мифов о приверженности:
- Это меньшая роль.
- Это просто подготовка к лидерству.
- Это управление, подбадривание или «политизация».
- Став лидером, вы больше не являетесь последователем.
- Чтобы быть хорошим лидером, нужно быть хорошим последователем.
- Следующее - пассивное. Это просто.
Чтобы узнать больше о заблуждениях, см. Часть 1 ( главы 2–4 ) книги « Обращение к последователям: как добиться успеха в культуре, ориентированной на лидера» .
Будущее исследования последователей
Теория последования предлагает многообещающие новые возможности для активизации исследований в области лидерства:
- Выходит за рамки взглядов, ориентированных на лидера, и признает важность ролей последователей и следования поведению, делая процесс лидерства более инклюзивным.
- Распределяет ответственность за формирование лидерства и его результаты среди всех участников процесса лидерства.
- Ориентирует нас на выявление более и менее эффективных моделей поведения последователей.
- Включает контекст в процесс лидерства.
- Признает, что лидерство может течь во всех направлениях, например, не только вниз, но и вверх по иерархии, когда подчиненные проявляют ведущее поведение.
- Позволяет нам понять, почему и как менеджеры не всегда являются эффективными лидерами, например, когда они не могут совместно строить лидерство со своими подчиненными.
- Способствует развитию последователей, а не только развитию лидерских качеств.
Роберт Келли предлагает семь областей для дальнейшего исследования последователей:
- Мировые события
- Культура
- Лидер (корабль)
- Последовательские качества
- Роль последователя
- Язык последователей
- Мужественная совесть
Он ставит задачу сфокусировать исследования последователей на «больших проблемах, происходящих в мире», таких как террористы-смертники, религиозный фундаментализм, демократически избранные диктаторы и корпоративные злоупотребления властью.
Чалефф призывает уделять аналогичное внимание исследованиям предрасположенности к экстремизму, а также использованию и развитию оценок, чтобы помочь людям понять свои собственные тенденции, чтобы предотвратить их выражение в присутствии токсичных лидеров.
Рекомендации
дальнейшее чтение
- Мейлингер, PS (2001), «Десять правил хорошего подчинения», Ричард И. Лестер и А. Гленн Мортон (редакторы), AU-24 Concepts for Air Force Leadership, Air University Press, Maxwell AFB, AL, pp. 99–101.
- ДиРиенцо, Шарон М. MSN, Проблема медсестер: содействие как последователям, так и лидерам. Комплексная сестринская практика RNC : октябрь 1994 г.
- Тоди, Анджела (2003). «Последовательность в образовательных организациях: экспериментальное отображение территории» (PDF) . Лидерство и политика в школах . 2 (2): 141–156. DOI : 10,1076 / lpos.2.2.141.15542 . S2CID 110720247 .
- Шиндлер, Джеймс Х (2012). Последовательность в восприятии лидеров индустрии гостеприимства (тезис). ProQuest 1015169933 .
О подписании
- Аволио, Брюс Дж .; Walumbwa, Fred O .; Вебер, Тодд Дж. (2009). «Лидерство: современные теории, исследования и будущие направления» . Ежегодный обзор психологии . 60 : 421–449. DOI : 10.1146 / annurev.psych.60.110707.163621 . PMID 18651820 .
- Каин, Сьюзен (2017). «Не материал для лидерства? Хорошо. Миру нужны последователи». , New York Times (мнение), 24 марта 2017 г.
- Чалефф, И. (2015). Разумное неповиновение: поступать правильно, когда вам говорят делать неправильно. Окленд, Калифорния: Barrett - Koehler Publishers Inc.
- Коллинз, Дж. (2001a). От хорошего к отличному: почему одни компании делают рывок, а другие - нет. Нью-Йорк: HarperCollins Publishers, Inc.
- Фавара, Леонард (1 января 2009 г.). «Помещение последователей на карту: изучение стилей следования и их взаимосвязи с удовлетворенностью работой и эффективностью работы» . Журнал «Бизнес и лидерство: исследования, практика и обучение» (2005-2012) . 5 (2): 68–77.
- Хэмлин-младший, Аллен (2016). «Обращение к последователям: как преуспеть в культуре, ориентированной на лидера» . Беллингем, Вашингтон: Kirkdale Press.
- Джексон, Б., и Парри, К. (2011). Очень короткая, довольно интересная и достаточно дешевая книга об изучении лидерства (2-е изд.). Лондон, Великобритания: SAGE Publications, Ltd.
- Келлерман, Б. (2012). Конец лидерства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство HarperCollins.
- Кузес, Дж., И Познер, Б. (2012). Вызов лидерства (5-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
- Л. М. Лапьер и М. К. Карстен (ред.), Последовательность: что это такое и почему люди следуют? (стр. 73–88). Брэдфорд, Великобритания: Emerald Group Publishing Ltd.
- Р. Кунсе, М. Блай, М. К. Карстен и М. Гурвиц (ред.), Последовательность в действии: случаи и комментарии. Бингли, Англия: издательство Emerald Group Publishing.
- Моррис (24 декабря 2014 г.). «Конструкции следования с точки зрения отношений: исследование, ориентированное на последователей». Журнал лидерского образования . 13 (4). DOI : 10.12806 / V13 / I4 / C7 .
- Прилипко, Евгения В (2014). Единство лидера и последователя: обоснованная теория, основанная на восприятии экспертов по лидерству и приверженности в Соединенных Штатах (тезис). ProQuest 1548328971 .
- Прочтите (24 декабря 2014 г.). «Последовательность в FDIC: пример из практики». Журнал лидерского образования . 13 (4). DOI : 10.12806 / V13 / I4 / C14 .
Внешние ссылки
- Журнал лидерского образования
- «Труды Международного симпозиума последователей 2014 г. Предисловие» . www.journalofleadershiped.org . 13 (4).
- Барбара Келлерман, «Что каждый лидер должен знать о последователях» , Harvard Business Review, декабрь 2007 г.
- Рикетсон, Раштон «Расти»; Победитель, В. Дэвид (2016). «Корпоративный президент как последователь». Последовательность в действии . п. 49. DOI : 10.1108 / 978-1-78560-948-020161005 . ISBN 978-1-78560-948-0.
- Охватывая Followership блог & ресурсы
- Последовательная конференция
- Университет Флип от Гурвица и Гурвица