Транзакционное лидерство - Transactional leadership

Транзакционное лидерство или транзакционное управление - это часть одного стиля лидерства, который фокусируется на надзоре , организации и производительности ; это неотъемлемая часть модели лидерства полного диапазона . Транзакционное лидерство - это стиль лидерства, при котором лидеры способствуют подчинению своих последователей как вознаграждением, так и наказанием. Благодаря системе вознаграждений и наказаний лидеры транзакций могут поддерживать мотивацию последователей на короткий срок. В отличие от лидеров трансформации , те, кто использует транзакционный подход, не обязательно стремятся изменить будущее. Транзакционное лидерство «возникает, когда один человек проявляет инициативу в установлении контакта с другими с целью обмена ценными вещами» (Burns, 1978).

Такой тип лидерства эффективен в кризисных и чрезвычайных ситуациях, а также для проектов, которые необходимо осуществлять определенным образом.

Транзакционное лидерство обычно объясняется двумя факторами. Лидерство за первое условное вознаграждение рассматривается как эффективные и конструктивные отношения между лидером и последователями. Эти последователи получают бонусы, заслуги или признание со стороны организации, в которой они состоят, когда они достигают определенных целей в зависимости от того, что это за компания (Bycio, P., Hackett, RD, & Allen, JS, 1995). Вознаграждение из этой условной награды основывается исключительно на соглашении между лидером и последователем. Второй фактор транзакционных лидеров - это управление исключениями . Он может быть активным или пассивным. Активные лидеры всегда следят, чтобы оценить работу сотрудников. Пассивное управление оценивает только после того, как задача была выполнена, и сообщит вам о проблемах только после того, как они возникли (Howell & Aviolio, 1993).

Иерархия потребностей Маслоу

В контексте иерархии потребностей Маслоу транзакционное лидерство работает на базовых уровнях удовлетворения потребностей, а транзакционные лидеры сосредотачиваются на нижних уровнях иерархии. Транзакционные лидеры используют модель обмена, при которой вознаграждение дается за хорошую работу или положительные результаты. И наоборот, люди с таким стилем лидерства также могут наказывать плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена. Один из способов, с помощью которого транзакционное лидерство фокусируется на потребностях более низкого уровня, - это акцентировать внимание на выполнении конкретной задачи. Лидеры транзакций эффективны в выполнении конкретных задач, управляя каждой частью в отдельности.

Трансакционные лидеры озабочены процессами, а не дальновидными идеями. Лидеры транзакций обычно делятся на три аспекта: условное вознаграждение, управление по исключениям: активное и управление по исключениям: пассивное. Тип лидера, который сосредотачивается на условном вознаграждении, также известный как условное положительное подкрепление, дает вознаграждение, когда поставленные цели достигнуты вовремя, раньше срока, или для того, чтобы подчиненные работали в хорошем темпе в разное время на протяжении всего завершения. Условное вознаграждение также предоставляется, когда сотрудник проявляет любое желаемое поведение. Часто условные наказания назначаются на индивидуальной основе, когда исключение - что-то идет не так. В рамках управления по исключениям существуют активные и пассивные маршруты. Управление по исключениям: активное означает, что руководитель постоянно контролирует работу каждого подчиненного и принимает немедленные корректирующие меры, если что-то идет не так. Управление по принципу исключения: пассивные лидеры не следят за производительностью сотрудников и ждут появления серьезных проблем, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия. В дополнение к трем указанным выше измерениям лидерства признается еще одна форма транзакционного лидерства - принцип невмешательства. Принцип невмешательства указывает на отсутствие лидерства и полное невмешательство в отношения с сотрудниками.

Поскольку транзакционное лидерство применяется к потребностям более низкого уровня и является более управленческим по стилю, оно является основой для трансформационного лидерства, применимого к потребностям более высокого уровня.

Характеристики

Лидеры транзакций используют награды и наказания, чтобы добиться согласия со стороны своих последователей. В любом случае транзакционных лидеров не волнует благополучие рабочих по сравнению с трансформационным лидерством. Это внешние мотиваторы, которые приносят минимальное согласие со стороны последователей. Они принимают цели, структуру и культуру существующей организации. Лидеры транзакций склонны быть директивными и ориентированными на действия. Трансформационные лидеры хотят, чтобы последователи добивались внутренней мотивации и выполняли свою работу .

Лидеры транзакций готовы работать в рамках существующих систем и вести переговоры для достижения целей организации. При решении проблем они склонны мыслить нестандартно. С другой стороны, трансформационные лидеры прагматичны и при решении проблем мыслят нестандартно.

Транзакционное лидерство в первую очередь пассивное. С другой стороны, трансформационное лидерство интерактивно и вдохновляет. Поведение, наиболее связанное с этим типом лидерства, устанавливает критерии для вознаграждения последователей и поддержания статус-кво.

Общая эффективность управления транзакциями заключается в том, что оно может быть очень практичным и директивным. Посредством управления транзакциями явную меру успеха можно обнаружить через постоянный мониторинг менеджеров. Модель также считается очень простой и понятной из-за простой системы вознаграждений и наказаний.

В транзакционном лидерстве есть два фактора: условное вознаграждение и управление в порядке исключения. Условное вознаграждение предусматривает вознаграждение за усилия и признание хорошей работы. Управление в порядке исключения поддерживает статус-кво, вмешивается, когда подчиненные не достигают приемлемого уровня производительности, и инициирует корректирующие действия для повышения производительности.

Преимущества транзакционного лидерства во многом зависят от обстоятельств - его преимущества не будут реализованы во всех ситуациях. Там, где это может быть полезно, есть явные преимущества, но есть и некоторые недостатки. Некоторые из преимуществ включают в себя вознаграждение людей, которые мотивированы и следуют инструкциям, его преимущества, как правило, быстро реализуются при быстром достижении краткосрочных целей, у работников четко определены вознаграждения и штрафы, он способствует продуктивности, обеспечивает четкую и простую для понимания структуры он отлично подходит для рабочих сред, где необходимо воспроизвести структуру и системы (например, при крупносерийном производстве), и служит для согласования всех в крупных организациях.

С другой стороны, у транзакционного лидерства есть свои недостатки: оно плохо работает в гибкой рабочей среде, оно вознаграждает работников только льготами или деньгами, никаких других реальных мотиваторов не используется, оно не вознаграждает людей, проявляющих личную инициативу, его можно рассматривать как ограничивающий, а не личный, творческий потенциал сотрудников ограничен или отсутствует, структуры могут быть очень жесткими, и нет места для гибкости в целях и задачах.

Транзакционное и трансформационное лидерство

Транзакционный и трансформационный - это два режима лидерства, которые, как правило, сравнивают больше всего. Джеймс МакГрегор Бернс провел различие между транзакционными лидерами и трансформационными лидерами, объяснив это: транзакционные лидеры - это лидеры, которые обменивают материальные вознаграждения на работу и лояльность последователей. Трансформационные лидеры - это лидеры, которые взаимодействуют с последователями, сосредотачиваются на внутренних потребностях более высокого порядка и повышают осведомленность о значении конкретных результатов и новых способах, которыми эти результаты могут быть достигнуты. Трансакционные лидеры, как правило, более пассивны, поскольку трансформационные лидеры демонстрируют активное поведение, которое включает в себя обеспечение чувства миссии. Транзакционное лидерство фокусируется на надзоре и исполнении; лидерство - это сделка, ориентированная на выполнение задач. Транзакционный может быть активным или пассивным. Активные относятся к лидерам, которые активно следят за производительностью и при необходимости принимают корректирующие меры. Пассивный относится к лидерам, которые не следят активно за поведением последователей и предпринимают корректирующие действия только при возникновении серьезных проблем. Говорят, что эти две теории находятся на противоположных направлениях или в этом спектре. Оказывается, транзакционное лидерство лучше справляется с прогнозированием самой работы, в отличие от трансформационного, которое лучше всего подходит для поведения организации (Афсар, Б., Бадир, Ю.Ф., Саид, Б.Б., & Хафиз, С., 2017).

Теория Y и теория X

Дуглас Макгрегор «s Теория Y и теория X также можно сравнить с этими двумя стилями лидерства. Теорию X можно сравнить с транзакционным лидерством, где менеджерам нужно управлять, руководствуясь страхом и последствиями. Согласно этому стилю и теории, негативное поведение наказывается, а сотрудники мотивируются с помощью стимулов.

Было обнаружено, что теория Y и трансформационное лидерство схожи, потому что теория и стиль поддерживают идею о том, что менеджеры работают для поощрения своих сотрудников. Лидеры предполагают лучшее от своих сотрудников. Они считают себя доверчивыми, уважительными и целеустремленными. Лидеры помогают снабдить последователей инструментом, необходимым для достижения успеха.

Примеры

Тренеры спортивных команд являются одним из примеров транзакционного лидерства. Эти лидеры мотивируют своих последователей, продвигая вознаграждение за победу в игре. Они прививают такой высокий уровень приверженности, что их последователи готовы рисковать болью и травмами, чтобы получить результаты, которых требует лидер.

Другой пример транзакционного лидерства - бывший сенатор США от Висконсина Джозеф Маккарти и его безжалостный стиль обвинения людей в том, что они были советскими шпионами во время холодной войны . Наказывая за отклонение от правил и награждая последователей за то, что они привели к нему обвиняемых коммунистических лазутчиков, Маккарти способствовал достижению результатов среди своих последователей. Этот стиль лидерства особенно эффективен в кризисных ситуациях, и другим примером этого типа лидерства был Шарль де Голль . Благодаря этому виду вознаграждения и наказания он смог стать лидером свободных французов в кризисной ситуации.

Смотрите также

• Стиль управления

Рекомендации

дальнейшее чтение