Роджер Смит (руководитель) - Roger Smith (executive)

Роджер Смит
Роджер Смит.jpg
Родился
Роджер Бонэм Смит

( 1925-07-12 )12 июля 1925 г.
Умер 29 ноября 2007 г. (2007-11-29)(82 года)
Альма-матер университет Мичигана
Занятие Автомобильный руководитель
Известен Председатель и генеральный директор General Motors

Роджер Бонэм Смит (12 июля 1925 - 29 ноября 2007) был председателем и генеральным директором в корпорации General Motors с 1981 по 1990 год, и широко известен как основной предмет Майкла Мура 1989 документальный фильм «s Roger & Me .

Смит казался последним из старых руководителей GM, консервативным анонимным бюрократом, сопротивлявшимся переменам. Однако, движимый отраслью и рыночными условиями, Смит руководил некоторыми из самых фундаментальных изменений в истории GM. Когда Смит возглавил GM, компания пережила первый годовой убыток с начала 1920-х годов. Его репутация была запятнана судебными процессами, постоянными проблемами качества, плохими трудовыми отношениями, общественными протестами против установки двигателей Chevrolet на Oldsmobiles , а также плохо спроектированным дизельным двигателем. GM также впервые теряла долю рынка в пользу иностранных автопроизводителей.

Решив, что GM необходимо полностью изменить свою структуру, чтобы быть конкурентоспособным, Смит провел радикальные преобразования. Инициативы включали консолидацию подразделений, формирование стратегических совместных предприятий с японскими и корейскими автопроизводителями, запуск подразделения Saturn , значительные инвестиции в технологическую автоматизацию и робототехнику и попытку избавить компанию от не склонной к риску бюрократии. Однако далеко идущие цели Смита оказались слишком амбициозными, чтобы их можно было эффективно реализовать перед лицом стойкой корпоративной культуры компании. Несмотря на видение Смита, он не смог успешно интегрировать основные приобретения GM и не смог устранить коренные причины фундаментальных проблем GM.

Спорная цифра, широко связанная с упадком GM, срок пребывания Смита в должности обычно рассматривается как неудача, поскольку доля GM на рынке США упала с 46% до 35%, а во время рецессии в начале 1990-х компания была близка к банкротству . Следовательно, CNBC назвал Смита одним из «худших американских генеральных директоров всех времен», заявив: «Смит ... имел правильную идею, но, возможно, ему не хватало интуиции, чтобы понять, как его переделка в стиле рваной ковровой дорожки повлияет на тонкая сеть неформального общения, на которую полагалась GM ». В 2013 году он был включен в список Fortune ' список s из „10 худших Авто Chiefs“ с писателем Алекс Тейлор III заявив, что «Он впустую миллиарды , пытаясь оживить провисание гигант за счет диверсификации ( EDS и Хьюз ), автоматизации (роботизированные заводы) , реорганизация (два супер-подразделения BOC и CPC), унификация (автомобили GM-10 ) и эксперименты ( Сатурн ). Наследие Смита - это парк автомобилей-двойников, неквалифицированный преемник и гора долгов, которая подтолкнула компанию к банкротству в 1992 году. . " Смит и его наследие остаются предметом значительного интереса и споров среди автомобильных писателей и историков.

Карьера

Начало с General Motors

Смит практически всю свою профессиональную карьеру проработал в General Motors. Он родился в Колумбусе, штат Огайо , в семье Бесс Белль (Обец) и Э. Куимби Смит. Смит заработал его степень бакалавра в области делового администрирования в Университете штата Мичиган в 1947 году, и его MBA на университете Мичигана «ы Ross школы бизнеса в 1953 году он служил в ВМС Соединенных Штатов с 1944 по 1946 год .

Смит начал свою карьеру в GM в 1949 году в качестве клерка по бухгалтерскому учету, а к 1970 году стал казначеем компании и вице-президентом в следующем году. В 1974 году Смит был избран исполнительным вице-президентом, отвечающим за финансовые вопросы, связи с общественностью и государственные органы. Он стал председателем GM в 1981 году.

Споры о заводе в Полтауне

В 1981 году мэр Колман Янг и город Детройт выиграли печально известное знаменательное решение в Верховном суде штата Мичиган , районный совет Полтауна против города Детройт, которое позволило городу использовать свою выдающуюся власть в области, чтобы разрушить существующий иммигрантский квартал в соседнем Хамтрамке . Чтобы передать землю GM для строительства нового завода, город осудил дома 4200 жителей, а также многочисленные церкви, школы и предприятия, в том числе оригинальный сборочный завод Dodge, открытый в 1914 году Джоном и Горацием Доджами. их тогдашний новый автомобиль Dodge Brothers 1915 года ("Dodge Main").

Хотя сделка была заключена до того, как Смит занял пост председателя совета директоров, он впоследствии использовал строительство нового завода в Полтауне вместе с заводами на новом участке в озере Орион, штат Мичиган, и одним заводом в Вентзвилле, штат Миссури (идентичный близнецу Ориона), чтобы продемонстрировать технологию, которую он чувствовал, приведет GM в новую эру. К сожалению, заводы не оправдали своего обещания, и, поскольку они были дубликатами существующих заводов GM, неспособными гибко производить различные модели, в конечном итоге были осуждены критиками как устаревшие в день их открытия.

Реорганизация General Motors

Смит начал реорганизацию GM, которая определит его председательство (см. Ниже), с создания в 1981 году всемирной группы Truck and Bus Group, объединившей проектирование, производство, продажу и обслуживание всех грузовиков, автобусов и фургонов под одной крышей. В 1982 году было создано подразделение по производству грузовиков и автобусов, которое объединило в себе все операции по производству и сборке грузовиков из своих бывших подразделений, но все еще представляло собой отдельный бюрократический аппарат от группы грузовиков и автобусов.

В 1982 году Смит заключил договор о концессиях с United Auto Workers и сократил запланированное повышение зарплаты для белых воротничков. После обнародования более щедрой бонусной программы для топ-менеджеров, которая вызвала гневную реакцию профсоюза, Смит был вынужден отступить. Отношения с UAW, менеджментом и акционерами оставались натянутыми. Прибыль увеличилась в 1983 году, и Смит начал обнародовать свое видение реорганизации, диверсификации и «деиндустриализации».

Одним из наиболее спорных решений, принятых во время пребывания Смита в должности, было частичное устранение автономии подразделений в 1984 году. В 1920-х годах председатель и главный исполнительный директор Альфред Слоан-младший создал полуавтономные подразделения внутри корпорации, каждое из которых проектировало и продавало свои собственные автомобили ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick и Cadillac ). Это считалось решающим фактором, вынудившим GM стать лидером рынка Ford в 1930-х годах. Однако к 1980-м годам эта автономия (включая подразделение Fisher Body, производящее автомобильные кузова, и подразделение GM Assembly, производящее их) рассматривалась как устаревшая бизнес-модель, которая привела к ненужному крупномасштабному сокращению штатов, распрям между подразделениями и раздутому внутренняя бюрократия.

1984 реорганизация

Смит взял на себя массовую бюрократию GM с катастрофическими результатами. Реорганизация 1984 года, которая кардинально изменила то, как GM будет продавать и производить автомобили в будущем, должна была упростить процесс и повысить эффективность; на самом деле произошло обратное. Объединение подразделений с паспортными данными, Fisher Body и GM Assembly в две группы, CPC ( Chevrolet , Pontiac , Canada ) для создания небольших автомобилей и BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ) для создания больших автомобилей, впоследствии подверглось критике за создание хаоса внутри компания. Давние неформальные отношения, которые смазывали колеса GM, были разорваны, по-видимому, в мгновение ока, что привело к путанице и сбоям в программах разработки новых продуктов. Реорганизация фактически остановила GM на 18 месяцев и никогда не работала должным образом: подразделение CPC производило Cadillac, а BOC - Pontiac . Реорганизация увеличила затраты и создала больше слоев бюрократии, когда новые группы добавили управленческий, маркетинговый и инженерный персонал, дублируя существующий персонал как на корпоративном уровне, так и на уровне подразделений. Прошло почти десять лет, прежде чем реорганизация 1984 года была свернута, и все автомобильные группы были объединены в одно подразделение.

К 1990-м годам программа GM по разделению компонентов между подразделениями, начатая в 70-х как способ сокращения расходов, превратилась в маркетинговую проблему. После реорганизации 1984 года, вынудившей подразделений работать в команде, совместное использование запчастей превратилось в оптовый обмен целыми проектами и простую смену бейджей на автомобили для каждого подразделения. Наблюдатели предположили, что различия между автомобилями, производимыми и продаваемыми подразделениями Chevy , Buick и Oldsmobile, как следствие, были менее заметными. Автомобильные обозреватели назвали отсутствие четкой идентичности бренда и демографические изменения решающими факторами в упадке подразделения Oldsmobile в 2004 году. Проблемы GM усугублялись тем фактом, что, в то время как целые платформы имели общий дизайн, инженерные детали скрывались под поверхностью, в то время как клиенты этого не делали ». Заботились или не заметили, часто не делились, и именно на этом можно было сэкономить деньги. Аналитик Дэвид Коул резюмировал это: «Конструкция была сдвинута по фазе на 180 градусов. Автомобили GM выглядели одинаково снаружи, но все были разными внутри».

Гибель GM10

Основная программа Смита по выпуску новых автомобилей до реорганизации 1984 года, GM10 (также известная как W-body), была названа «самой большой катастрофой в истории американской промышленности». Начиная с 1982 года и стоимостью 7 миллиардов долларов планировалось заменить все автомобили среднего размера, производимые Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile и Buick . План был огромным по размеру, предусматривавшим создание семи заводов, каждый из которых будет собирать по 250 000 автомобилей, или 21% всего автомобильного рынка США. С самого начала она была плохо реализована, но реорганизация 1984 года нанесла ущерб программе, и она так и не восстановилась. К 1989 году, за год до того, как был выпущен последний из оригинальных GM10, GM теряла 2000 долларов на каждой из произведенных ею машин. На вопрос Fortune, почему GM10 стал такой катастрофой, Смит ответил: « Я не знаю. Это загадочная вещь. Я сказал, что возьму на себя свою долю вины за все эти вещи. Я был частью команды. Тем не менее, платформа W-body, выросшая из программы GM10, продержалась в производстве в той или иной форме до 2016 года.

Стремление к модернизации

Определяющей темой пребывания Смита на посту было его видение модернизации GM с использованием передовых технологий. Некоторые предполагают, что он опередил свое время, пытаясь создать организацию 21-го века в компании, не готовой к использованию этой технологии. Предусматривались фабрики "выключения света", где единственными сотрудниками были те, кто следил за роботами и компьютерами. Профсоюзы явно негативно восприняли это, что еще больше обострило отношения. За десятилетие 1980-х GM потратила более 90 миллиардов долларов на попытки переделать себя, включая создание в 1981 году совместного предприятия с японским производителем роботов Fujitsu-Fanuc. С появлением нового предприятия GMF Robotics , GM стала крупнейшим производителем роботов в мире. К сожалению, опыт не соответствовал видению: новые роботы, как известно, красили друг друга, а не машины, или роботы заваривали двери. В конечном итоге некоторые роботизированные системы и автоматика, установленные на нескольких заводах, были удалены вскоре после их установки. Потраченные огромные суммы считались потраченными впустую. В ответ на отчет 1986 года о трехлетних капитальных затратах, прогнозируемых на уровне почти 35 миллиардов долларов, вице-президент по финансам Ф. Алан Смит (не родственник) высказал мнение, что эту сумму можно потратить на покупку как Toyota, так и Nissan, что приведет к увеличению доли рынка в одночасье и открыто сомневались, принесут ли предложенные капитальные затраты такие же дивиденды; они не. К тому времени, когда Смит ушел на пенсию, GM превратилась из производителя с самыми низкими затратами в Детройте в производителя с самыми высокими затратами, отчасти благодаря стремлению приобрести передовые технологии, которые никогда не приносили дивидендов в эффективности.

Приобретения и продажи

В 1984 году Смит руководил приобретением General Motors компании Electronic Data Systems у ее основателя Росса Перо за 2,55 миллиарда долларов, что служило двум целям. Во-первых, это была возможность модернизировать и автоматизировать GM для достижения целей Смита; во-вторых, это была попытка расширить свою производственную базу в сторону технологий и услуг. В результате приобретения EDS Перо стал крупнейшим акционером GM, вошел в его совет директоров и сразу стал источником трений для Смита, а также громким и публичным критиком Смита и менеджмента GM. В 1986 году Смит и правление организовали выкуп акций Perot GM за 743 миллиона долларов со значительной премией по сравнению с рыночной стоимостью акций. Перо принял выкуп, но публично осудил расходы как возмутительные в то время, когда GM закрывала заводы и увольняла рабочих. Он объявил, что поместит деньги на условное депонирование, чтобы дать автопроизводителю возможность пересмотреть свое решение, но на самом деле никогда не секвестировал средства.

Это слияние подробно описано в книге « Зови меня Роджер » Альберта Ли, бывшего спичрайтера GM, 1988 г., ISBN  0-8092-4630-9 . Структура сделки была необычной: EDS будет принадлежать GM, но Смит пообещал, что это позволит Perot автономно управлять компанией. Кроме того, акция EDS стала особой акцией GM «Класса E», которая была отделена от обычной акции GM - договоренность, которая чуть не подтолкнула GM к открытию NYSE . В конце концов Перо согласился на сделку, потому что, по словам Ли, он был увлечен идеей спасти миллионы американских рабочих мест, помогая GM бороться с японской конкуренцией.

Отношения между Смитом, Перо и руководителями EDS открыто разорвались в сентябре 1985 года во время встречи в Далласе, на которой встал вопрос о вознаграждении руководителей EDS. Смит не захотел принять план EDS, заменив его собственным планом. Финансовый директор EDS, описанный в книге «Непримиримые разногласия » Дороном Левином, объяснял Смиту, что, по их мнению, план GM является неполноценным, когда Смит вышел из себя. " Люди в комнате позже вспомнят гневный взрыв Смита как удивительный и устрашающий одновременно: чудесный для ярких цветов и звуков, которые он принес в комнату, ужасающий, потому что никто из них никогда не видел, чтобы кто-то так полностью выходил из себя в Деловая встреча. Офицеры EDS с недоумением смотрели, как председатель крупнейшей и самой влиятельной компании в мире потерял ее ".

За этим последовала одна из самых яростных корпоративных битв 1980-х годов, когда Перо и Смит публично обменивались колкостями с помощью СМИ, которые с радостью пролили эту историю на все деловые публикации в США. Известно, что Перо набросился на Смита в эксклюзивном журнале Fortune Magazine 1988 года, сказав: « Мой вопрос: почему мы не раскрыли их потенциал? Ответ таков: система General Motors. делают то, что, как они знают, нужно делать. Я пришел из среды, где, если вы видите змею, вы ее убиваете. В GM, если вы видите змею, первое, что вы делаете, это идете нанять консультанта по змеям. Затем вы соберите комитет по змеям, а затем вы обсудите это в течение нескольких лет. Наиболее вероятный курс действий - ничего. Вы полагаете, змея еще никого не укусила, так что вы просто позволяете ему ползать по цеху . Нам нужно создать среду, в которой первый парень, увидевший змею, убьет ее ». Перо продолжал подшучивать над Смитом относительно роскошных офисов GM на 25-м этаже в Нью-Йорке: « Для этого этажа, должно быть, был вырублен целый тиковый лес ». Смит, который, очевидно, проигнорировал иронию того, что генеральный директор крупнейшей государственной корпорации в мире жалуется на роскошь личного кабинета (который Перо лично заплатил за предоставление) конкурента, ответил на частую критику Перо в адрес руководителей GM. годом ранее « офис Перо (в Далласе)» делает мой похожим на трущобы. У него есть Ремингтоны; у него на стене висит картина Гилберта Стюарта. Никто не бегает со словами «Избавьтесь от офиса Росса» ».

Второе крупное приобретение за пределами автомобильной промышленности последовало в 1985 году, когда Смит объявил о покупке Hughes Aircraft Company у Медицинского института Говарда Хьюза за 5,2 миллиарда долларов. Компания была объединена с Delco Electronics, принадлежащей GM, и образовала Hughes Electronics .

Приобретение Смитом компаний EDS и Hughes подверглось критике как неразумное отвлечение ресурсов в то время, когда GM могла инвестировать больше в свои основные автомобильные подразделения. GM выделила EDS в качестве независимой компании в 1996 году. После нескольких крупных приобретений в середине 1990-х годов компанией Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems и PanAmSat ) GM продала большую часть активов Hughes с 1997 по 2003 год, включая продажу оборонных предприятий компании Raytheon в 1997 г., дочерняя компания Delphi Automotive Systems в 1999 г., передача Hughes Space and Communications компании Boeing в 2000 г. и приобретение оставшихся коммуникационных и спутниковых операций (в основном DirecTV ) компанией NewsCorp в 2003 г.

Солнечный вызов

В 1987 году Смит решил, что GM участвует в первой гонке World Solar Challenge, и нанял AeroVironment для создания победившего солнечно-электрического автомобиля. Получившаяся в результате машина Sunraycer легко выиграла гонку стоимостью чуть менее 2 миллионов долларов. Успех Sunraycer непосредственно привел к созданию прототипа GM Impact , разработанного AeroVironment , который впоследствии планировался для 25 000 автомобилей, что, в свою очередь, привело к созданию EV-1 .

Личная жизнь

Смит был председателем Делового совета в 1989 и 1990 годах. Его пребывание в GM закончилось в 1990 году, через год после выхода популярного подпольного документального фильма « Роджер и я» , в котором многие уволенные работники GM призывали Смита уйти на пенсию. Смит добровольно ушел из GM, а затем совершил поездку по новому предприятию Saturn в Теннесси, которое он реализовал в 1991 году.

Уроженец Колумбуса, штат Огайо, Смит был женат на своей жене Барбаре 53 года. У них было два сына, Роджер Б. Смит и Дрю Дж. Смит; две дочери, Дженнифер А. Понски и Виктория Б. Савула; а также шесть внуков.

Смерть

Смит умер 29 ноября 2007 года после неуточненной непродолжительной болезни.

использованная литература

дальнейшее чтение

внешние ссылки

Деловые позиции
Предшественник
Томас А. Мерфи
Председатель General Motors
1981–1990
Преемник
Роберт С. Стемпель
Предшественник
Томас А. Мерфи
Генеральный директор General Motors
1981–1990
Преемник
Роберт С. Стемпель