Организация квартиры - Flat organization

Плоская организация (также известная как горизонтальная организация или плоская иерархия ) имеет организационную структуру с несколькими или без каких - либо уровней среднего управления между персоналом и руководителями. Структура организации относится к характеру распределения подразделений и должностей внутри нее, а также к характеру отношений между этими подразделениями и должностями. Высокие и плоские организации различаются в зависимости от того, сколько уровней управления присутствует в организации и насколько менеджеры контроля наделены.

Преобразование высокоиерархической организации в плоскую называется отсрочкой .

Организационная структура

В плоских организациях количество людей, непосредственно контролируемых каждым менеджером, велико, а количество людей в цепочке подчинения, стоящих над каждым человеком, невелико. Менеджер в плоской организации несет больше ответственности, чем менеджер в высокой организации, потому что непосредственно под ними находится большее количество людей, которые зависят от направления, помощи и поддержки. Более того, менеджеры в плоской организации меньше полагаются на руководство со стороны начальства, потому что количество начальников над менеджером ограничено.

Преимущества

Эмпирические данные Гизелли и Джонсона показывают, что степень независимости, которой менеджеры плоских организаций обладают в результате плоской организационной структуры, удовлетворяет многие их потребности с точки зрения автономии и самореализации. Идея плоских организаций заключается в том, что хорошо обученные сотрудники будут более продуктивными, если они будут более непосредственно участвовать в процессе принятия решений, а не находиться под пристальным контролем многих уровней управления. Планы отсрочки могут быть нацелены на обеспечение этих преимуществ, хотя потенциальные риски включают подрыв доверия сотрудников к своим руководителям и подвергание оставшихся менеджеров большему давлению.

Такая структура обычно возможна только в небольших организациях или отдельных подразделениях в более крупных организациях. Достигнув критического размера, организации могут сохранять оптимизированную структуру, но не могут поддерживать полностью плоские отношения между менеджером и персоналом, не влияя на производительность . Определенные финансовые обязательства могут также потребовать более традиционной структуры. Компании не нужно будет повышать зарплату или продвигаться по службе в зависимости от продолжительности службы, а от повышения производительности. Также исключение определенных отделов из фонда заработной платы означает экономию денег. Некоторые компании предполагают, что плоские организации становятся более традиционно иерархичными, когда начинают ориентироваться на продуктивность.

Плоская организационная модель способствует вовлечению сотрудников через децентрализованные процессы принятия решений. Повышая уровень ответственности базовых сотрудников и устраняя уровни управления среднего звена , комментарии и отзывы быстрее достигают всего персонала, участвующего в принятии решений. Ожидаемая реакция на отзывы клиентов становится более быстрой.

Австралийские исследователи Данфорд, Брамбл и Литтлер отмечают, что отсрочка в организации может также привести к уменьшению размера: «[а] хотя отсрочка не обязательно должна включать сокращение - потому что можно пересмотреть положение существующего персонала в новой более плоской структуре. - эти двое часто совпадают ».

Франк Острофф в своей книге «Горизонтальная организация» утверждает, что горизонтальная структура «приносит пользу клиентам».

Самоуправляющиеся команды

«Сильная форма» плоской организации - это организация без руководства среднего звена . Очень малым предприятиям может не хватать менеджеров среднего звена, потому что их слишком мало, чтобы оправдать наем менеджеров среднего звена; в организациях этого типа владелец бизнеса или генеральный директор могут выполнять некоторые функции, выполняемые менеджерами среднего звена в более крупных организациях.

Однако некоторые организации не берут на себя менеджеров среднего звена, даже когда они становятся крупнее, оставаясь крайне плоскими.

Организация с самоуправляемыми командами, которые организуют свою собственную работу без необходимости в менеджере среднего звена или супервизоре над командой, может соответствовать или близко приближаться к этой модели. В то время как менеджер в самоуправляющихся командах определяет общую цель или цель команды, команда может управлять методами достижения этой цели. Это может вызвать конфликт с людьми, чей карьерный рост предполагает продвижение по службе , которое может быть недоступно в организации из-за ее плоской структуры. Тем не менее, альтернативные «горизонтальные» карьерные пути могут быть доступны, такие как развитие больше опыта в роли или мастерства в виде корабля , и / или получать повышение заработной платы за лояльность .

Отсутствие менеджеров среднего звена не препятствует принятию и сохранению обязательных рабочих процедур, включая процедуры обеспечения качества . Однако из-за того, что значительная ответственность возлагается на самих членов команды, если группа коллективно приходит к мнению, что процедуры, которым она следует, устарели или могут быть улучшены, она может изменить их. Для таких изменений в некоторых случаях может потребоваться одобрение высшего руководства и / или клиентов (рассмотрим, например, цифровое агентство, создающее индивидуальные веб-сайты для корпоративных клиентов). Если исполнительное руководство не участвует в принятии решения или просто штампует его, это может быть примером консенсусного принятия решений или демократии на рабочем месте на уровне команды или группы команд, если в принятии решения участвуют несколько команд. .

Ярким примером компании с самоуправляемыми командами является Valve , у которой также есть сменяющиеся, а не постоянные руководители команд, которые Valve называет «участниками группы», в знак признания того факта, что индивидуальный вклад и лидерство в Valve образуют спектр, а не бинарная дихотомия. Обычно срок участия в группе в Valve составляет не более одного проекта, после чего они (добровольно) снова становятся индивидуальными участниками. Valve также позволяет членам команды работать над тем, что им интересно. Это называется открытым распределением и означает, что сотрудники могут переключиться в другую команду в любое время без каких-либо вопросов; все столы на колесиках, чтобы это было легко. Однако, поскольку новые идеи могут потребовать значительных ресурсов, кому-то с новой идеей может потребоваться убедить ряд своих коллег присоединиться к ним, чтобы создать новую команду и набрать необходимую «критическую массу» для реализации новой идеи. .

Соучредитель Valve признал, что у него есть проблемы с неспособностью своевременно выявлять неверные решения из-за отсутствия внутреннего контроля из-за отсутствия менеджеров. Профессор Клифф Освик из Cass Business School , изучавший Valve и другие примеры «отсутствия лидерства», считает, что Valve работает, потому что она нанимает высококвалифицированных людей, которые хорошо подходят для среды без лидера, и потому что она была основана как плоская организация с самого начала, чтобы новые сотрудники всегда знали, во что они ввязываются. Однако он предупреждает, что система стекового ранжирования, основанная на экспертной оценке, которую Valve использует для определения вознаграждения сотрудников, может стать проблематичной, если в будущем Valve не хватит денег.

Другие примеры компаний с самоуправляемыми командами включают следующее:

  • Qamcom Research and Technology, шведская специализированная компания со 125 сотрудниками, работающими в области связи, радаров и автомобильных систем (40% имеют докторскую степень).
  • Reaktor , финская консалтинговая компания по программному обеспечению и дизайну, насчитывающая 400 сотрудников, которая имеет плоскую иерархию и самоуправляемые команды, а также делится всеми соответствующими бизнес-номерами со всеми своими сотрудниками.
  • 37Signals , у которых есть сменяющиеся , а не постоянные руководители команд. Некоторые другие цифровые агентства также используют ротацию тимлидов.
  • GitHub Inc. , которая, как и Valve, использует открытое размещение. Однако в ответ на критику в 2014 году GitHub представил уровень менеджмента среднего звена.
  • Treehouse , который также использует открытое размещение.
  • Компания Morning Star , в которой нет кураторов
  • Marc Rich + Co. , когда-то крупнейшая в мире товарная группа. Marc Rich + Co. использовала плоскую структуру управления.

Связанные бизнес-концепции

В технологиях гибкая разработка включает в себя команды, в значительной степени самоуправляющиеся (хотя гибкая разработка обычно все еще практикуется в иерархической организации, а это означает, что определенные типы решений, такие как прием на работу, увольнение и повышение заработной платы, остаются прерогативой менеджеров). В scrum , гибкой структуре, члены команды поручают работу друг другу либо по собственному выбору, либо на основе консенсуса. Мастер схватки роль в схватке это не роль управления как таковые, но это роль , которая включает в себя помогают устранить препятствия на путь к прогрессу и обеспечение того , чтобы основные рамки Scrum приклеена все стороны, внутри и вне команды - оба аспекта роли больше похоже на фасилитацию, чем на микроменеджмент сверху вниз . Фреймворки Agile, такие как scrum, также начали использоваться в компаниях и организациях, не связанных с технологиями.

Критика

Опираясь на известное эссе Джо Фриман « Тирания бесструктурности», Клинт Финли утверждал, что «бесхозные» компании, такие как Valve, могут страдать от проблем, связанных с надлежащим обращением с жалобами , формированием неформальных клик, « мягкой силой » популярных сотрудников. , непрофессиональное и сексистское отношение, а также отсутствие разнообразия на рабочем месте .

Сюзанна Дж. Бейкер утверждает, что может возникнуть новая динамика власти, которая подорвет равенство, обеспечиваемое неиерархическим контекстом. Когда организация решает больше не придавать значения положению человека, Бейкер предполагает, что могут возникнуть новые иерархии, основанные на типе личности, наборе навыков и стиле общения. Если эти иерархии не получают подтверждения, гораздо труднее реагировать на появление новой иерархии, потому что они остаются неявными или необнаруженными.

Марк Хенрикс, деловой журналист и критик плоской организации, утверждает, что «когда у вас слишком мало иерархии, решения не принимаются или принимаются неправильно сотрудниками, которым не хватает опыта, ответственности или мотивации для выполнения работы недостающих. менеджеры ».

Смотрите также

использованная литература

дальнейшее чтение

внешние ссылки